Análisis del modelo de gestión por resultados en las organizaciones públicas de la ciudad de Tulcán en el año 2016
| Páginas | 79-90 |
| Fecha | 01 Enero 2017 |
| Fecha de publicación | 01 Enero 2017 |
| Autor | Marcelo Cahuasqui Cevallos,Sonia Cumandá Maldonado Tapia,Luis Enrique Sanipatín Ponce |
| Materia | Derecho Público y Administrativo |
Visión Empresarial N° 7
Escuela de Administración de Empresa y Marketing
ANÁLISIS DEL MODELO DE GESTIÓN POR RESULTADOS EN LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS DE LA
CIUDAD DE TULCÁN EN EL AÑO 2016
Enero – Diciembre 2017
Marcelo Cahuasquí, Sonia Maldonado y Luis Sanipatín (Universidad Politécnica Estatal del Carchi - Ecuador)
Visión Empresarial Nº 7; pp: 79 – 90; ISSN 1390-6852; LATINDEX 22989
79
ANÁLISIS DEL MODELO DE GESTIÓN POR RESULTADOS EN LAS
ORGANIZACIONES PÚBLICAS DE LA CIUDAD DE TULCÁN EN EL AÑO
2016
ANALYSIS OF THE MANAGEMENT MODEL FOR RESULTS IN THE PUBL IC
ORGANIZATIONS OF THE CITY OF TULCÁN IN THE YEAR 2016
(Entregado 08/08/2017 – Revisado 27/10/2017)
Marcelo Cahuasquí Cevallos
Ingeniero Comercial por la Universidad Técnica del Norte, UTN, Ibarra. Máster en Docencia e
Investigación Universitaria por la UTN. Diploma Superior en Diseño, Elaboración y Evaluación
de Proyectos de Desarrollo por la Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales, FLACSO,
Quito. Maestrante en Administración Pública en la Universidad Tecnológica Israel, Quito.
Docente Instituto Tecnológico Superior “Nelson Torres”, Cayambe. Docente Universidad
Estatal de Bolívar. Docente Instituto Tecnológico Superior “17 de Julio”, Ibarra. Consultor en
Diseño, Elaboración y Evaluación de Proyectos en varios gobiernos seccionales y ONGs en
Imbabura, Carchi y Esmeraldas. Docente Titular de la Universidad Politécnica Estatal del
Carchi, Tulcán.
Sonia Cumandá Maldonado Tapia
Magister en Diseño Curricular y Evaluación Educativa, Universidad Técnica de Ambato, abril
2016, Diploma Superior en Currículo por Competencias Universidad Técnica de Ambato, agosto
2009, Licenciada en Ciencias de la educación Profesora de Enseñanza Media en la
Especialización de Historia y Geografía. Universidad Central del Ecuador, abril 2004 Docente
Titular Agregado en la Universidad Politécnica Estatal del Carchi desde el 01 de septiembre de
2009 hasta 02 de octubre de 2017.
Luis Enrique SanipatÍn Ponce
Doctor en Jurisprudencia, Universidad Técnica Particular de Loja; Magister en Derecho Penal
y Criminología, Universidad Autónoma de los Andes; Abogado, Universidad Técnica Particular
de Loja; Licenciado en Ciencias Publicas y Sociales, Universidad Central del Ecuador;
Diplomado Superior en currículo de competencias, Universidad Técnica de Ambato; Especialista
en Derecho Penal y Justicia Indígena, Universidad Autónoma de los Andes; Diplomado superior
en integración Fronteriza, Escuela Superior de Administración Pública (ESAP) Colombia.
Asesor Externo Consulado de Colombia en Tulcán, Actualmente docente titular, y presidente de
la Comisión de Relaciones Internacionales de la Universidad Politécnica Estatal del Carchi,
coordinador de la Red de Instituciones de educación superior Ecuador Colombia. (Redec).
Universidad Politécnica Estatal del Carchi – Ecuador
Carrera de Administración de Empresas
marceloc76@hotmail.es
sonia.maldonado@upec.edu.ec
luis.sanipatin@upec.edu.ec
Visión Empresarial N° 7
Escuela de Administración de Empresa y Marketing
ANÁLISIS DEL MODELO DE GESTIÓN POR RESULTADOS EN LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS DE LA
CIUDAD DE TULCÁN EN EL AÑO 2016
Enero – Diciembre 2017
Marcelo Cahuasquí, Sonia Maldonado y Luis Sanipatín (Universidad Politécnica Estatal del Carchi - Ecuador)
Visión Empresarial Nº 7; pp: 79 – 90; ISSN 1390-6852; LATINDEX 22989
80
Resumen
Los Modelos de Gestión por Resultados que se están aplicando en las instituciones públicas en
el Ecuador, tratan de buscar la eficiencia y eficacia en los procesos. Desde que entró en vigencia
la nueva Constitución en el año 2008, y la aplicación de la Norma Técnica de Implementación y
Operación de la Metodología y Herramienta de Gobierno por Resultados promulgada el 28 de
diciembre del 2011, con el Acuerdo Ministerial 1002 y con Registro Oficial 606, que rige para
todas las instituciones del sistema público,, se ha tratado de optimizar los recursos del Estado,
además de la normativa que regulan los procesos, es necesario contar con las herramientas
pertinentes, una de ellas ha sido la Gestión por Resultados (GPR). Con este antecedente el
propósito de este esfuerzo académico y científico es analizar la aplicación de la Gestión por
Resultados en las instituciones públicas de la ciudad de Tulcán, e identificar los resultados e
impactos que ha causado en las organizaciones. Para este propósito se utilizó el método
inductivo-deductivo, puesto que partimos desde una concepción muy general del GPR,
exponiendo un apartado teórico que permite comprender y entender el objeto de estudio, llegando
a conclusiones muy específicas del mismo, además se aplicó como técnica de recolección de
datos la encuesta, previamente se diseñó un focus grup, identificando a 95 servidores públicos
de varias instituciones de la ciudad, los mismos que entregaron información precisa respecto a
la aplicación de la gestión por resultados.
Palabras claves: modelo de gestión por resultados, instituciones públicas.
Abstract
The Results Management Models that are being applied in public institutions in Ecuador, try to
look for efficiency and effectiveness in the processes. Since the new Constitution came into force
in 2008, and the implementation of the Technical Regulation for the Implementation and
Operation of the Methodology and Government Tool for Results promulgated on December 28,
2011, with the Ministerial Agreement 1002 and with the Official Registry 606, which applies to
all institutions of the public system, it has been tried to optimize the resources of the State, in
addition to the regulations that regulate the processes, it is necessary to have the relevant tools,
one of them has been Management by Results ( GPR). With this background, the purpose of this
academic and scientific effort is to analyze the application of Results Management in the public
institutions of the city of Tulcán, and to identify the results and impacts it has caused in the
organizations. For this purpose the inductive-deductive method was used, since we started from
a very general conception of the GPR, exposing a theoretical section that allows us to understand
and understand the object of study, arriving at very specific conclusions of it, in addition it was
applied as a technique of data collection the survey, previously a focus group was designed,
identifying 95 public servants from various institutions of the city, who gave precise information
regarding the application of management by results.
Keywords: management model by results, public institutions.
1. Introducción.
En Ecuador y América Latina en estos últimos 10 años se ha generado un cambio político,
económico y social, las instituciones públicas no han sido ajenas a esta evolución y también se
han contagiado de este progreso, sin querer hacer ninguna comparación de ideologías políticas de
lo que pasó antes de esta última década, en nuestro país se ha sentido un desarrollo y crecimiento
de las organizaciones públicas.
Visión Empresarial N° 7
Escuela de Administración de Empresa y Marketing
ANÁLISIS DEL MODELO DE GESTIÓN POR RESULTADOS EN LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS DE LA
CIUDAD DE TULCÁN EN EL AÑO 2016
Enero – Diciembre 2017
Marcelo Cahuasquí, Sonia Maldonado y Luis Sanipatín (Universidad Politécnica Estatal del Carchi - Ecuador)
Visión Empresarial Nº 7; pp: 79 – 90; ISSN 1390-6852; LATINDEX 22989
81
Se ha notado un cambio cualitativo, ahora la empresa pública genera valor en sus servicios,
satisface, de mejor manera, las necesidades de los ciudadanos, la imagen corporativa que se
trasmite es, en muchos de los casos, muy positiva. Esto sin ninguna duda, motiva tanto a los
empleados internos como a la ciudadanía en general.
Para generar este valor público, Moreno (2009), destaca tres componentes importantes.
Primero, el valor creado por el servicio para los usuarios; segundo, el valor creado por los
resultados genuinos; y tercero, el valor creado por la confianza/legitimidad, la confianza se ubica
en el corazón de la relación entre ciudadanos y Estado, aun cuando se cumpla el servicio formal
y las metas de resultado, una falla en la confianza podría destruir efectivamente el valor público.
Lo anterior enfocado al exterior de la entidad pública, ya en la parte interna u operativa se
ha aplicado un modelo de gestión por resultados, que permiten mantener un manejo y control de
los recursos del Estado, a través del diseño de planes estratégicos y operativos para posteriormente
compararlos con los resultados e impactos causados.
El presente trabajo tiene como finalidad analizar el modelo de Gestión por Resultados
(GPR) y su impacto en la administración de las entidades públicas, especialmente de la ciudad de
Tulcán.
2. Objetivos.
2.1 Objetivo General.
Analizar el Modelo de Gestión por Resultados en las Organizaciones Públicas de la
ciudad de Tulcán en el año 2016.
2.2 Objetivos específicos.
1. Sintetizar un componente conceptual que permita comprender y entender los Modelos de
Gestión por Resultados.
2. Valorar la administración de los Modelos de Gestión por Resultados de las diferentes
instituciones públicas de la ciudad de Tulcán.
3. Marco Teórico.
3.1 Qué es la Gestión.
Para entender a qué refiere la Gestión Por Resultados (GPR), es importante primero, saber
que es gestión, según Pérez (2012), “gestión es hacer adecuadamente las cosas, previamente
planificadas, para conseguir objetivos, comprobando, posteriormente el nivel de consecución”
(Pág. 131).
Por lo tanto, la noción de gestión se extiende a un conjunto de tareas que se desarrollan
para concretar un objetivo o un resultado planificado. A estas tareas también se las puede llamar
estrategias, estas se definen al inicio de la gestión y pueden ir cambiando, a medida que se va
desarrollando o aplicando la misma.
Visión Empresarial N° 7
Escuela de Administración de Empresa y Marketing
ANÁLISIS DEL MODELO DE GESTIÓN POR RESULTADOS EN LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS DE LA
CIUDAD DE TULCÁN EN EL AÑO 2016
Enero – Diciembre 2017
Marcelo Cahuasquí, Sonia Maldonado y Luis Sanipatín (Universidad Politécnica Estatal del Carchi - Ecuador)
Visión Empresarial Nº 7; pp: 79 – 90; ISSN 1390-6852; LATINDEX 22989
82
Existen muchos tipos de gestión, entre las más destacadas se puede citar; la gestión social,
que consiste en promover y hacer posible la interacción entre distintos actores de la sociedad; la
gestión de proyectos, que se encarga de administrar recursos para un trabajo requerido con un
tiempo y presupuesto disponible; gestión del conocimiento, que refiere a la trasferencia de
tecnología y conocimiento entre individuos; gestión ambiental, que es el grupo de tareas
enfocadas al control del sistema ambiental; y la gestión tecnológica, que refiere a acciones
relacionadas con la creación, difusión y uso de la tecnología.
3.2 Gestión Pública.
Ahora bien, es necesario e importante también analizar lo que es la Gestión Pública, que es
parte de este estudio. La Gestión Pública de acuerdo con Castro (2011) es:
La aplicación de todos los procesos e instrumentos que posee la administración pública,
para lograr los objetivos de desarrollo o de bienestar de la población, el ejercicio de la
función administrativa del gobierno, y definen la perspectiva que se tiene del país, de esta
manera impulsar el modelo social y orientar las acciones del gobierno o y de todas
instituciones del Estado (Pág. 2).
La gestión pública se enfoca en la correcta y eficiente administración de los recursos del
Estado, satisfacer las necesidades de la ciudadanía, impulsar el desarrollo del país y el bienestar
de los ciudadanos, en definitiva, crear “valor público”, frase que se analiza en los siguientes
párrafos.
3.3 Diferencias entre Gestión Pública y Privada.
La administración pública y privada son diferentes en su estructura y concepción, a
continuación, se presenta un cuadro comparativo de sus diferencias.
Cuadro No. 1 Diferencias entre Gestión Pública y Privada
Gestión Publica
Gestión Privada
Tiene objetivos de servicio a la comunidad.
Tiene objetivos de lucro.
Actúa tutelarmente sobre la privada, porque es un
sistema que incluye a toda la comunidad.
Es un sistema que requiere de la administración
pública para su subsistencia.
Amplitud del radio de acción y el contenido político
de los actos ejecutados.
Poca amplitud y carece de contenidos políticos en
sus actos.
No utiliza eficientemente los métodos y técnicas de
la ciencia administrativa, porque difícilmente acepta
cambios.
Utiliza eficientemente los métodos y técnicas de la
ciencia administrativa
El personal generalmente está sometida a los
cambios e influencias políticas.
No acepta influencias políticas que alteren su
funcionamiento.
La ley le sirve para hacer lo que se crea conveniente
a la vez es facultada.
La ley le dice aquello que no debe hacer.
Sus procesos están expuestos al público y son más
abiertos.
Sus procesos son discretos, más internos y no
expuestos a la vista pública.
Adaptado de: Castro (2011). Thompson (2009)
Visión Empresarial N° 7
Escuela de Administración de Empresa y Marketing
ANÁLISIS DEL MODELO DE GESTIÓN POR RESULTADOS EN LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS DE LA
CIUDAD DE TULCÁN EN EL AÑO 2016
Enero – Diciembre 2017
Marcelo Cahuasquí, Sonia Maldonado y Luis Sanipatín (Universidad Politécnica Estatal del Carchi - Ecuador)
Visión Empresarial Nº 7; pp: 79 – 90; ISSN 1390-6852; LATINDEX 22989
83
3.4 Gestión por Resultados.
El Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD) (2007), señala
que el objetivo último de la GPR en el sector público es generar capacidad en sus organizaciones
para que logren, mediante la gestión del proceso de creación de valor público, los resultados
consignados en los objetivos del programa de gobierno.
Con el antecedente anterior el CLAD plantea la siguiente definición:
“La Gestión para Resultados es un marco conceptual cuya función es la de facilitar a las
organizaciones públicas la dirección efectiva e integrada de su proceso de creación de valor
público, a fin de optimizarlo asegurando la máxima eficacia, eficiencia y efectividad de su
desempeño, la consecución de los objetivos de gobierno y la mejora continua de sus
instituciones”. (¶ 3)
En la definición anterior sobresalta el “proceso de creación de valor público”, para Moreno
(2009) la idea de “Valor Público” remite al valor creado por el Estado a través de servicios, leyes,
regulaciones y otras acciones. Se crea valor con los ciudadanos, garantizando sus derechos,
satisfaciendo sus demandas y, prestándoles servicios de calidad.
Para generar este valor público, el mismo Moreno, destaca tres componentes importantes.
Primero, el valor creado por el servicio para los usuarios, los ciudadanos derivan beneficios del
uso personal de servicios públicos, en una lógica similar a los beneficios derivados del consumo
de aquellos comprados del sector privado. Segundo, el valor creado por los resultados, los
resultados genuinos son hoy vistos como mejores metas que las limitadas medidas de actividad o
producto, las cuales corren el riesgo de ser distorsionadas. Y tercero, el valor creado por la
confianza/legitimidad, la confianza se ubica en el corazón de la relación entre ciudadanos y
Estado, aun cuando se cumpla el servicio formal y las metas de resultado, una falla en la confianza
podría destruir efectivamente el valor público.
La oferta de cualquier bien o servicio que cualquier institución pública pueda entregar a la
comunidad no necesariamente genera valor. El valor se genera en la medida que los ciudadanos
o comunidad reconozcan y aprecien la calidad del bien o servicio como respuesta adecuada a sus
necesidades.
3.5 Gerencia por Objetivos y Resultados.
La Administración por Objetivos (APO) surgió cuando la iniciativa privada estadounidense
tuvo que sujetarse a las enormes presiones generadas por la intervención y el control del gobierno.
Los empresarios vieron disminuir sus márgenes de utilidad y tuvieron que reducir sus egresos y
enfocarse más en los resultados que en los esfuerzos inútiles y superficiales. Las empresas
buscaron la manera de equilibrar los objetivos, aumentar la participación, descentralizar las
decisiones, permitir el control personal y la autoevaluación.
Es importante conocer el criterio de Peter Drucker, considerado el padre de la APO, citado
por Martínez (2015):
Visión Empresarial N° 7
Escuela de Administración de Empresa y Marketing
ANÁLISIS DEL MODELO DE GESTIÓN POR RESULTADOS EN LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS DE LA
CIUDAD DE TULCÁN EN EL AÑO 2016
Enero – Diciembre 2017
Marcelo Cahuasquí, Sonia Maldonado y Luis Sanipatín (Universidad Politécnica Estatal del Carchi - Ecuador)
Visión Empresarial Nº 7; pp: 79 – 90; ISSN 1390-6852; LATINDEX 22989
84
La Gerencia por Objetivos primero fue delineada por Peter Drucker en 1954 en su libro
“La Gerencia de Empresas”. Según Drucker los gerentes deben evitar “la trampa de la
actividad”, que atrapa en las actividades cotidianas y los hace olvidar su propósito u
objetivo principal (¶ 2).
La Gerencia por Objetivos se puede ver como el precursor de la Gestión basada en la
generación de valor. Aquí es pertinente el criterio de Idalberto Chiavenato (2014):
“En la Gerencia por Objetivos, los gerentes superiores y subordinados de la organización
definen en conjunto sus metas comunes y especifican las áreas principales de
responsabilidad de cada posición en relación con los resultados esperados de cada uno, y
utilizan esas medidas como guías para mejorar la operación del sector y verificación de la
contribución de cada uno de sus miembros”.
Definitivamente, la administración por objetivos demanda de todos los entes de la
organización esfuerzos por cumplir los objetivos planificados, es importante que estos sean reales
y alcanzables.
El mismo Chiavenato (2014), presenta las siguientes características de la Administración
por Objetivos.
1. Determinación conjunta de objetivos, tanto el gerente cuanto los subordinados, participan
activamente en el proceso de definirlos y establecerlos.
2. Objetivos establecidos para cada departamento o puesto, los objetivos deben estar
cuantificados y tener plazos definidos.
3. Integración de los objetivos departamentales, estos deben guardar una estrecha correlación
entre los objetivos de un nivel y los de niveles superiores e inferiores.
4. Enfoque en la medición y el control de resultados, a partir de los objetivos trazados, el gerente
y el subordinado deben elaborar los planes tácticos convenientes para alcanzarlos de la mejor
manera posible.
5. Evaluación, revisión y reelaboración permanente de los planes, todos los sistemas de la APO
implican la evaluación y la revisión regular de los procesos.
6. Participación de las gerencias y los subordinados, una vez el gerente define los objetivos,
convence a los subordinados de su conveniencia, mide y evalúa el avance, por lo cual es
proceso se convierte en un control por objetivos.
7. Apoyo intenso de staff, la implementación de la APO requiere de un enorme apoyo de un staff
bien preparado y capacitado.
3.6 La Gestión por Resultados y su relación en la Nueva Gestión Pública (NGP).
De acuerdo con el Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD)
(2007), la Nueva Gestión Pública (NGP), es una filosofía y corriente de modernización de la
administración pública, que se ha desarrollado desde la década de los 80, orientándose a la
búsqueda de resultados y de la eficiencia.
Para Leeuw (1996), citado por García (2007):
Visión Empresarial N° 7
Escuela de Administración de Empresa y Marketing
ANÁLISIS DEL MODELO DE GESTIÓN POR RESULTADOS EN LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS DE LA
CIUDAD DE TULCÁN EN EL AÑO 2016
Enero – Diciembre 2017
Marcelo Cahuasquí, Sonia Maldonado y Luis Sanipatín (Universidad Politécnica Estatal del Carchi - Ecuador)
Visión Empresarial Nº 7; pp: 79 – 90; ISSN 1390-6852; LATINDEX 22989
85
“La nueva gestión pública enfatiza en la aplicación de los conceptos de economía,
eficiencia y eficacia en la organización gubernamental, así como en los instrumentos
políticos y sus programas, esforzándose por alcanzar la calidad total en la prestación de
servicios” (pág. 44).
Para García (2007), la nueva gestión pública persigue:
La creación de una administración eficiente y eficaz, es decir, una administración que
satisfaga las necesidades reales de los ciudadanos al menor coste posible, introduciendo
mecanismo de competencia que permitan la elección de los usuarios y a su vez promuevan
el desarrollo de servicios de mayor calidad, con procesos planes y resultados transparentes
que favorezcan la participación ciudadana. (Pág. 44).
García resume en el siguiente gráfico las líneas básicas de la Nueva Gestión Pública:
Fuente: García, Isabel. (2007).
Como se analizó en páginas anteriores y como lo manifiesta George Fredeidckson en la
compilación que hace Jay Shafritz. (1887), “una administración pública que no se esfuerce por
lograr cambios que traten de corregir la privación de las minorías, probablemente será utilizada,
a la postre, para reprimir a esas minorías” (Pág. 647). En este sentido, lo importante de la
Administración Pública debería ser incluir, a más de la eficiencia y eficacia, actividades,
estrategias y políticas públicas la igualdad social y bienestar económico de esas minorías.
4. Diseño del Método de Investigación.
Para este estudio se utilizó el método inductivo-deductivo, que permitió realizar un análisis de
los Modelos de Gestión por Resultados en las Organizaciones Públicas de la ciudad de Tulcán en
el año 2016. Como técnica de investigación se manejó la encuesta, la misma que se aplicó en
Visión Empresarial N° 7
Escuela de Administración de Empresa y Marketing
ANÁLISIS DEL MODELO DE GESTIÓN POR RESULTADOS EN LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS DE LA
CIUDAD DE TULCÁN EN EL AÑO 2016
Enero – Diciembre 2017
Marcelo Cahuasquí, Sonia Maldonado y Luis Sanipatín (Universidad Politécnica Estatal del Carchi - Ecuador)
Visión Empresarial Nº 7; pp: 79 – 90; ISSN 1390-6852; LATINDEX 22989
86
todas las instituciones públicas de la ciudad, en este proceso se estableció un Focus Grup, el
mismo que constó de 130 empleados administrativos de estas organizaciones, el número de
encuestas que se aplicó en cada institución dependió del tamaño de la misma.
La información recopilada se tabuló y proceso en el software IBM-SPSS, el mismo que
permitió un manejo más eficiente de los datos y la posibilidad de realizar cálculos estadísticos de
los mismos. Finalmente, los resultados se presentan a través de un gráfico estadístico con su
respectiva interpretación.
5. Presentación de Resultados.
Los resultados se presentan de acuerdo con los resultados de cada una de las preguntas del
instrumento aplicado, estos se muestran a través de una tabla de frecuencias con sus respectivos
análisis e interpretación de resultados.
Análisis: Tres de cada cuatro funcionarios públicos manifiestan aplicar un modelo de gestión por
resultados en sus instituciones. El 28 de diciembre del 2011, con el Acuerdo Ministerial 1002 y
con Registro Oficial 606 se emite la Norma Técnica de Implementación y Operación de la
Metodología y Herramienta de Gobierno por Resultados, que rige para todas las instituciones del
sistema público, es decir, que toda la administración pública debe trabajar bajo esta norma.
Análisis: La gran mayoría de funcionarios cumplen las acciones estratégicas en función del
tiempo y los recursos disponibles, aunque no siempre se da esta relación, es importante que los
recursos planificados sean invertidos, de acuerdo con el plan inicial.
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Siempre 72 75,8
Frecuentemente 13 13,7
A veces 9 9,5
Nunca 1 1,1
Total 95 100,0
Fuente: Encuestas a las Institucion es Públicas (2017)
CUADRO No. 1 ¿En sus labores administrativas
se aplica un Modelo de Gestión por Resultados?
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Siempre 54 56,8
Frecuentemente 38 40,0
A veces 2 2,1
Rara vez 1 1,1
Total 95 100,0
Fuente: Encuestas a las Institucione s Públicas (20 17)
CUADRO No. 2 ¿Cumple las acciones estratégicas
definidas en el plan de administración para un determinado
período de tiempo y con determinados recursos?
Visión Empresarial N° 7
Escuela de Administración de Empresa y Marketing
ANÁLISIS DEL MODELO DE GESTIÓN POR RESULTADOS EN LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS DE LA
CIUDAD DE TULCÁN EN EL AÑO 2016
Enero – Diciembre 2017
Marcelo Cahuasquí, Sonia Maldonado y Luis Sanipatín (Universidad Politécnica Estatal del Carchi - Ecuador)
Visión Empresarial Nº 7; pp: 79 – 90; ISSN 1390-6852; LATINDEX 22989
87
Análisis: Aproximadamente 8 de cada 10 encuestados, manifiestan que las estrategias de sus
organizaciones comulgan con las políticas públicas, y estas están encaminadas a las demandas de
la sociedad.
Análisis: La mayoría de instituciones públicas poseen herramientas de planificación que facilitan
la solución de problemas, aunque existe un pequeño porcentaje en contra de esa afirmación.
Análisis: Existen criterios divididos respecto al cumplimiento de metas presupuestales anuales.
En la mayoría de casos, no siempre se cumplen estas metas. Habrá que planificar mejor los
presupuestos de acuerdo con las prioridades de cada institución.
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Siempre 75 78,9
Frecuentemente 16 16,8
A veces 4 4,2
Total 95 100,0
Fuente: Encuestas a las Institucion es Públicas (2017)
CUADRO No. 3 ¿Las acciones estratégicas de su
organización están en relación con políticas públicas
definidas para atender las demandas de la sociedad?
Alternativa Fre cuencia Porcentaje
Siempre 51 53,7
Frecuentemente 31 32,6
A veces 10 10,5
Rara vez 3 3,2
Total 95 100,0
Fuente: Encuestas a las Institucion es Públicas (2017)
CUADRO No. 4 ¿Su institución pública posee las
herramientas de planeamiento que faciliten la
identificación, priorización y solución de problemas?
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Siempre 44 46,3
Frecuentemente 41 43,2
A veces 10 10,5
Total 95 100,0
Fuente: Encuestas a las Institucion es Públicas (2017)
CUADRO No. 5 ¿Se cumple con las metas presupuestarias
anuales al final del año presupuestado?
Visión Empresarial N° 7
Escuela de Administración de Empresa y Marketing
ANÁLISIS DEL MODELO DE GESTIÓN POR RESULTADOS EN LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS DE LA
CIUDAD DE TULCÁN EN EL AÑO 2016
Enero – Diciembre 2017
Marcelo Cahuasquí, Sonia Maldonado y Luis Sanipatín (Universidad Politécnica Estatal del Carchi - Ecuador)
Visión Empresarial Nº 7; pp: 79 – 90; ISSN 1390-6852; LATINDEX 22989
88
Análisis: La mayoría de instituciones diseñan indicadores de impacto y resultados, realmente
estos últimos se asocian a la parte operativa de la institución, mientras los de impacto se reflejan
en el valor público que las instituciones generan.
Análisis: El cuadro anterior muestra una división de criterios sobre los saldos sobrantes de la
ejecución presupuestaria, en todas las organizaciones públicas existen fondos que no se utilizan,
seguramente la planificación presupuestaria no se la realiza de acuerdo con las necesidades reales.
Tabla No. 8
¿En su institución de qué manera se promueve los incentivos al personal?
Alternativas
Frecuencia
Porcentaje
Salarios adicionales
3
3,2
Premios por productividad
5
5,3
Ascensos de categoría escalonaría
19
20,0
Financiamiento de planes de
capacitación
21
22,1
Reconocimiento público
30
31,6
Ninguno
17
17,9
Total
95
100,0
Fuente: Encuestas a las Instituciones Públicas (2017)
Análisis: Dentro de la Gestión por Resultados se toma en cuenta los incentivos a los trabajadores
por los resultados obtenidos, la mayoría de organizaciones utiliza la capacitación y el
reconocimiento público. Aunque también hay un porcentaje importante que no incentiva de
ninguna manera a sus empleados.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Siempre 50 52,6
Frecuentemente 31 32,6
A veces 10 10,5
Rara vez 2 2,1
Nunca 2 2,1
Total 95 100,0
Fuente: Encuestas a las Institucion es Públicas (2017)
CUADRO No. 6 ¿Incorpora indicadores de impacto y de
resultados al proceso de planificación?
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Siempre 2 2,1
Frecuentemente 16 16,8
A veces 39 41,1
Rara vez 25 26,3
Nunca 13 13,7
Total 95 100,0
CUADRO No. 7 ¿En su ejecución presupuestaria ha
existido saldos no utilizados?
Fuente: Encuestas a las Institucion es Públicas (2017)
Visión Empresarial N° 7
Escuela de Administración de Empresa y Marketing
ANÁLISIS DEL MODELO DE GESTIÓN POR RESULTADOS EN LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS DE LA
CIUDAD DE TULCÁN EN EL AÑO 2016
Enero – Diciembre 2017
Marcelo Cahuasquí, Sonia Maldonado y Luis Sanipatín (Universidad Politécnica Estatal del Carchi - Ecuador)
Visión Empresarial Nº 7; pp: 79 – 90; ISSN 1390-6852; LATINDEX 22989
89
Análisis: La gran mayoría de administradores públicos opinan que el control que realiza la
organización se hace con criterios de eficiencia, eficacia y sin descuidar el presupuesto de cada
institución.
Análisis: De acuerdo con la normativa vigente todas las instituciones públicas deben realizar la
rendición de cuentas ante la sociedad, esta actividad, en la gran mayoría de instituciones públicas
de la ciudad de Tulcán, se la realiza sobre la base de resultados logrados y responsables que
garanticen su cumplimiento.
6. Conclusiones.
Nuestra administración pública está regida por el modelo de Gestión por Resultados (GPR), el
mismo que ha permitido un manejo adecuado de los recursos del Estado, utilizando herramientas
técnicas como la planeación estratégica y operativa, las que han permitido llevar una ejecución y
control adecuado del patrimonio del Estado.
Las instituciones públicas de la ciudad de Tulcán realizan controles de los resultados obtenidos
bajo criterios de eficiencia, eficacia y Economía, aspectos importantes dentro de la Gestión por
Resultados.
No todas las instituciones tienen como política el incentivo a sus empleados por logros
alcanzados, posiblemente el presupuesto limitado no permite gratificar al trabajador por los logros
alcanzados en un periodo administrativo, las organizaciones promueven la capacitación y
reconocimiento público como una forma de motivación e incentivo.
Dentro de la parte presupuestaria y financiera es preocupante que no se utilice todos los recursos
que se programan al inicio del ciclo administrativo, esto denota una mala previsión de los recursos
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Siempre 56 58,9
Frecuentemente 27 28,4
A veces 10 10,5
Rara vez 2 2,1
Total 95 100,0
Fuente: Encuestas a las Institucion es Públicas (2017)
CUADRO No. 9 ¿El control de resultados se lo realiza
con criterios de economía, eficiencia y eficacia?
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Siempre 75 78,9
Frecuentemente 17 17,9
A veces 3 3,2
Total 95 100,0
Fuente: Encuestas a las Institucion es Públicas (2017)
CUADRO No. 10 ¿Los mecanismos de rendición de cuentas
se hacen sobre la base de los resultados y responsables?
Visión Empresarial N° 7
Escuela de Administración de Empresa y Marketing
ANÁLISIS DEL MODELO DE GESTIÓN POR RESULTADOS EN LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS DE LA
CIUDAD DE TULCÁN EN EL AÑO 2016
Enero – Diciembre 2017
Marcelo Cahuasquí, Sonia Maldonado y Luis Sanipatín (Universidad Politécnica Estatal del Carchi - Ecuador)
Visión Empresarial Nº 7; pp: 79 – 90; ISSN 1390-6852; LATINDEX 22989
90
a invertir. En la normativa actual se penaliza a la institución que no invierta los gastos de la manera
como los planificó.
Sintetizando, la Gestión por Resultados que se realiza en las instituciones públicas de Tulcán es
adecuada, aunque hay procedimientos de planificación y presupuestos que aún son deficitarios en
algunos casos. La planificación estratégica y operativa es un elemento fundamental en el manejo
de los recursos estatales.
7. Bibliografía.
Castro, Milagros. (2011). Gestión Pública y Gestión Privada. Recuperado el 4 de enero de:
http://es.slideshare.net/mcastro4715/gestion-publica-y-gestion-privada
Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD). (2007). Gestión para
Resultados, GPR. Recuperado el 3 de enero del 2017 de:
http://siare.clad.org/siare/innotend/evaluacion/taxonomia/1-Gestionpara Resultados.html
Chiavenato, Idalberto. (2014). Introducción a la Teoría General de la Administración. 8va.
Edición. México. Editorial Nomos, S. A.
García, Isabel. (2007). La nueva gestión pública: evolución y tendencias. Recuperado el 5 de
enero del 2017 de: http://www.ief.es/documentos
/recursos/publicaciones/revistas/presu_gasto_publico/47_GarciaSanchez.pdf
Martínez, Julio. (2015). Gerencia por Objetivos y Resultados. Recuperado el 2 de enero del 2017
de: http://jumau.blogspot.com/2015/01/gerencia-por-objetivos-y-resultados_55.html
Moreno, Marco. (2009). Valor Público: un enfoque integral para la gestión de políticas. Curso
Planificación y Gestión Estratégica para las Políticas Públicas, ILPES-AECID. Santa Cruz.
Bolivia. Recuperado el 3 de enero del 2017 de:
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:meZdA t9maTYJ:
www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/7/35927/c16_valor_publico.ppt+&cd=3&hl=es&ct
=clnk&gl=ec
Pérez, José. (2012). Gestión por procesos. Quinta Edición. México. Alfaomega.
Shafritz, Jay. (1887). Clásicos de la administración pública. México. Fondo de Cultura
Económico.
Thompson, Janneth. (2009). Diferencias entre Administración Privada y Pública. Recuperado el
30 de diciembre del 2016 de: http://administracionen
teoria.blogspot.com/2009/08/diferencias-entre-administracion_12.html.
Accede a todo el contenido con una prueba gratuita de 7 días
Transforma tu investigación jurídica con vLex
-
Accede a resúmenes de sentencias generados por IA, que destacan al instante los aspectos jurídicos clave.
-
Realiza búsquedas avanzadas con opciones precisas de filtrado y ordenamiento.
-
Consulta contenido jurídico completo de más de 100 jurisdicciones, incluyendo una amplia colección de libros y revistas a texto completo.
-
Disfruta de funcionalidades exclusivas como comparador de versiones de una ley, notas de vigencia, análisis de citas, y mucho más.
-
Con la confianza de más de 2 millones de profesionales, incluidas las firmas más importantes del mundo.
Accede a todo el contenido con una prueba gratuita de 7 días
Transforma tu investigación jurídica con vLex
-
Accede a resúmenes de sentencias generados por IA, que destacan al instante los aspectos jurídicos clave.
-
Realiza búsquedas avanzadas con opciones precisas de filtrado y ordenamiento.
-
Consulta contenido jurídico completo de más de 100 jurisdicciones, incluyendo una amplia colección de libros y revistas a texto completo.
-
Disfruta de funcionalidades exclusivas como comparador de versiones de una ley, notas de vigencia, análisis de citas, y mucho más.
-
Con la confianza de más de 2 millones de profesionales, incluidas las firmas más importantes del mundo.
Accede a todo el contenido con una prueba gratuita de 7 días
Transforma tu investigación jurídica con vLex
-
Accede a resúmenes de sentencias generados por IA, que destacan al instante los aspectos jurídicos clave.
-
Realiza búsquedas avanzadas con opciones precisas de filtrado y ordenamiento.
-
Consulta contenido jurídico completo de más de 100 jurisdicciones, incluyendo una amplia colección de libros y revistas a texto completo.
-
Disfruta de funcionalidades exclusivas como comparador de versiones de una ley, notas de vigencia, análisis de citas, y mucho más.
-
Con la confianza de más de 2 millones de profesionales, incluidas las firmas más importantes del mundo.
Accede a todo el contenido con una prueba gratuita de 7 días
Transforma tu investigación jurídica con vLex
-
Accede a resúmenes de sentencias generados por IA, que destacan al instante los aspectos jurídicos clave.
-
Realiza búsquedas avanzadas con opciones precisas de filtrado y ordenamiento.
-
Consulta contenido jurídico completo de más de 100 jurisdicciones, incluyendo una amplia colección de libros y revistas a texto completo.
-
Disfruta de funcionalidades exclusivas como comparador de versiones de una ley, notas de vigencia, análisis de citas, y mucho más.
-
Con la confianza de más de 2 millones de profesionales, incluidas las firmas más importantes del mundo.
Accede a todo el contenido con una prueba gratuita de 7 días
Transforma tu investigación jurídica con vLex
-
Accede a resúmenes de sentencias generados por IA, que destacan al instante los aspectos jurídicos clave.
-
Realiza búsquedas avanzadas con opciones precisas de filtrado y ordenamiento.
-
Consulta contenido jurídico completo de más de 100 jurisdicciones, incluyendo una amplia colección de libros y revistas a texto completo.
-
Disfruta de funcionalidades exclusivas como comparador de versiones de una ley, notas de vigencia, análisis de citas, y mucho más.
-
Con la confianza de más de 2 millones de profesionales, incluidas las firmas más importantes del mundo.
