El método DACUM y la gestión por competencias. Análisis constitucional y caso de estudio en franquicia comercial en el Ecuador

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Fecha	20 Enero 2023
Autor

Honores, J., y Samaniego, A., (2018). BENEFICIOS Y LIMITACIONES DEL MICROCRÉDITO:CASO CANTÓN ZAMORA

RESUMEN

El presente estudio investigativo analizó el modelo de gestión por competencias desde una

perspectiva de diversos autores contemporáneos que aportan con modelos que responden al

cada vez más cambiante mercado laboral. Se analiza los artículos pertinentes de la Constitución

de la Republica del Ecuador y el manual de funciones por competencias para los empleados de

una de las franquicias más grandes de la región. El diseño de investigación es no experimental

de corte transversal con un enfoque cualitativo de tipo descriptivo. Para la recolección de los

datos se realizaron encuestas a los empleados y entrevistas a la gerencia y al especialista de Ta-

lento Humano. Como paso estratégico, se utilizó el método DACUM (Diseño de currículo) en

el que intervinieron los empleados y sus jefes inmediatos, para la construcción y la elaboración

de perles de las distintas ocupaciones basadas en el modelo de competencias de Martha Alles.

El presente trabajo llena una brecha importante en la gestión del Talento Humano de la empresa

de estudio y se complementa con la visión estratégica de la misma.

Palabras Clave: Constitución, Gestión del Talento Humano, DACUM, Gestión por competen-

cias, Empleados, Empresa

Claudio Arcos, C. (2019). MECANISMOS PARA LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN EN EL SECTOR PÚBLICO: ECUADOR

El método DACUM y la gestión por competencias. Análisis

constitucional y caso de estudio en franquicia comercial en el

Ecuador

The DACUM method and management by competencies. Constitutional analysis and

case study in commercial franchise in Ecuador

Carla, Fernández Solis, Universidad ECOTEC, Ecuador.

cfernandez@ecotec.edu.ec

https://orcid.org/0000-0002-7246-1901

Marcos Villa Malla, Escuela Superior Politécnica del Litoral, Ecuador

mavilla@espol.edu.ec

https://orcid.org/0000-0001-9811-8477

Jennifer Tinoco Ordoñez, Escuela Superior Politécnica del Litoral, Ecuador

jktinoco@espol.edu.ec

https://orcid.org/0000-0003-4372-5645

Edison Manuel Pozo Calderón, Universidad Metropolitana del Ecuador

emanuelpozoc@hotmail.com

https://orcid.org/0000-0002-0909-693X Recibido: 2022 - 12-12 | Revisado: 2023-01-03

Aceptado: 2023 - 01- 10 | Publicado: 2023-01-20

Sur Academia | N° 19, Vol 10 - enero 2023| ISSN: 1390-9045 | e-ISSN: 2602-8190 |

Enero - Junio 2023 | https://revistas.unl.edu.ec/index.php/suracademia/index

https://doi.org/10.54753/suracademia.v10i19.1740

Abstract:

This study analyzed the competency-based management model from the perspective of various

contemporary authors who contribute with models that respond to the increasingly changing

labor market. The relevant articles of the Constitution of the Republic of Ecuador and the

manual of functions by competencies for the employees of one of the largest franchises in the

region are analyzed. The research design is non-experimental, cross-sectional with a descriptive

qualitative approach. For data collection, employee surveys and interviews with management

and the Human Talent specialist were conducted. As a strategic step, the DACUM (Curriculum

Design) method was used, in which the employees and their immediate bosses participated, for

the construction and elaboration of proles of the dierent occupations based on the Martha

Alles competency model . This work lls an important gap in the Human Talent management

of the study company and is complemented by its strategic vision.

Keywords: Constitution, Human Talent Management, DACUM, Competency Management,

Employees, Company.

1. INTRODUCCIÓN

El mundo del trabajo y el mercado laboral han cambiado radicalmente. La preparación para ser

un profesional competente es el cambio, y con ella, el entorno y la incertidumbre en las orga-

nizaciones. En el transcurso de los años, los trabajadores han invertido tiempo y recursos en la

formación y adquisición de conocimientos para especializarse en un área especíca, que en las

eras de cambio global en lo que respecta a la revolución industrial ha respondido a un tecnicis-

mo laboral. Es decir, su lenguaje profesional se caracteriza por denir un concepto, método y

objetivo de trabajo. Su ambiente se orientaba a mantener el status quo, por lo que carecían de

desafíos o retos de innovación u otras ventajas que permitan aportar a la organización estrate-

gias para marcar la diferencia frente a empresas de su competencia ya que la principal preocu-

pación era la eciencia. Se destaca que, una de las ventajas de estos profesionales radica en las

habilidades técnicas que han desarrollado en el paso de los años, que han dotado de destrezas

para el manejo y resolución de problemas especícos funcionales y técnicos mediante su co-

nocimiento teórico práctico del área que laboran. En la actualidad, las empresas se desarrollan

en un mercado en donde existen muchos modelos de negocio, que, buscan cada día, ser más

competitivos. En este contexto, se considera que este tipo de profesionales de eras de industria-

lización están quedando rezagados porque carecen o no han desarrollado un factor fundamental

que incluye la suma de habilidades, capacidades y conocimientos que una persona tiene para

cumplir una tarea, para alinearse a la visión de un negocio, y que las nuevas tendencias y nue-

vas demandas del entorno y el mundo del trabajo exigen; como las <> tanto

de nivel organizacional y a nivel especíco que requiere cada área. Las competencias son ne-

cesarias e indispensables para el bienestar y productividad a largo plazo de los trabajadores de

una organización. Las competencias se desarrollan en la dinámica del saber, saber ser y saber

hacer con excelencia, orientando al profesional a potenciar cada día más, su propio talento. Las

empresas responden a entornos cambiantes, así como también los profesionales se educan y se

desarrollan de manera que puedan desempeñarse de la forma más efectiva posible.

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ISSN: 1390-9045

e-ISSN: 2602-8190

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En este contexto, considerando el crecimiento que ha tenido la ciencia del comportamiento or-

ganizacional desde un enfoque más humano con aportes de psicología, sociología, antropología

en aspectos culturales y otras disciplinas como el derecho, destacando las disposiciones de la

Constitución de la Republica del Ecuador en el ámbito económico, empresarial, laboral y del

talento humano, por lo que se vincula la relación productiva de un profesional con el puesto

de trabajo cuando posee indicadores que le generan motivación como los resultados, actitudes

que impulsen a mejorar las relaciones humanas, aptitudes que busquen la mejora continua en el

desarrollo de sus habilidades y conocimientos que sumen a la resolución de problemas y tomas

de decisiones basadas en la conceptualización de términos y dominio técnico. Esta sumatoria de

factores se les denomina competencias, que van alineadas a los trabajadores que en conjunto y

de forma coordinada alcanzan las metas estratégicas. El resultado del entorno y cambio global

actual frente al modelo tradicional de la industrialización está más relacionado con un profesio-

nal que hace de su cargo, un cargo productivo y agregador de valor con enfoque en competen-

cias, que goza de bienestar y genera resultados de alto nivel.

La empresa privada en estudio es una Franquicia del sector de la construcción y se encuentra

ubicada en la provincia de Guayas en el cantón Milagro, empezando sus actividades el 11 de oc-

tubre de 1991. Desde su origen, se dedicó a la venta al por menor de materiales de construcción

y ha tenido un crecimiento exponencial durante el transcurso de los años, en la actualidad es

una de las franquicias que vende al por mayor y más grandes en la región y ha sido reconocida

por Holcim como una de las mejores Franquicias por su nivel de ventas y su ampliación. De

acuerdo con la nómina de la empresa, abarca a 45 colaboradores de los cuales 60% son hombres

y el 40% son mujeres.

Dentro de este marco, la Franquicia en calidad de empresa comercial con una orientación a me-

jorar la productividad de las personas de manera continua y potenciar en ellos sus habilidades

en los cargos estratégicos y vinculados a la visión organizativa, tiene la necesidad de gestionar

ecazmente el recurso humano dentro de la organización debido a su crecimiento continuo, en

base a la aplicación de políticas, competencias y determinación de responsabilidades. Horvat

et al. (2019) plantearon que, en tiempos de cambios y entornos competitivos, la capacidad de

una organización para ir ajustando sus recursos, juega un papel importante para su éxito. Las

empresas pueden mejorar su ecacia basándose en la gestión de competencias y, por lo tanto,

volverse más ágiles para responder al cambio, solo si se interrelacionan estrechamente los pro-

cesos estratégicos (empresa) y operativos (colaborador).

En el contexto de las nuevas formas de administración del talento humano, se destaca la me-

dición de competencias como factor fundamental para garantizar un buen desempeño de los

trabajadores de una organización, por tanto, se vinculan las competencias a todos los subsis-

temas de talento humano, es decir, se selecciona el talento, se potencia y se entrena, se diseña

y se describe puestos, se valoran los cargos, se evalúa el desempeño y se retiene el talento en

base a las competencias. Por este motivo, es menester, que se considere el diseño de perles

de cargos por competencias, como aspecto innovador y valor agregado a la organización de

estudio, esta investigación generará un impacto positivo en los procesos funcionales y por ende

en la organización. Mediante esta gestión, se identica y diagnostica el potencial en las perso-

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caso de estudio en franquicia comercial en el Ecuador. (2023) 10 (19) 56 - 77

nas considerando que es la suma de las habilidades, conocimientos, actitudes y aptitudes que

se reejan a través de comportamientos observables y en diversos niveles. Los manuales de

puestos por competencias es estrategia de ventaja competitiva para la marca empleadora, ya

que permite analizar candidatos idóneos y a su vez, los cargos se hacen cada vez más atractivos

para el talento en búsqueda activa del mercado laboral. En este sentido, proporciona ventajas a

la organización, optimizando los procesos de reclutamiento y selección para evitar el gasto de

recursos, mejora la gestión de cargos y descriptivo de puestos para desarrollar las funciones de

los trabajadores en términos de resultados y de este modo generar empoderamiento y compro-

miso en los empleados.

La investigación de esta tendencia, nos permita corroborar la importancia que tiene en la actua-

lidad y cómo se alinea a los procesos de control y administración de personas desde varias pers-

pectivas y organizaciones, está orientada a destacar el impacto a mediano plazo de implementar

una gestión por competencias en todos los tipos de empresas y cargos.

Revisión de la Literatura

En el ámbito normativo y constitucional se destaca las disposiciones de la Constitución de la

Republica del Ecuador, donde en el artículo sesenta y seis numeral quince se garantiza a que en

forma individual o colectiva se puedan desarrollar actividades económicas siempre y cuando

se lo haga con responsabilidad ambiental y respetando los principios de solidaridad (LEXIS

S.A., 2022, p. 33). En el artículo doscientos ochenta y tres se destaca la importancia del buen

vivir posibilitando y garantizando al ser humano una relación equilibrada entre Estado, mer-

cado y sociedad en armonía con la naturaleza, destacando al sistema económico como social y

solidario (LEXIS S.A., 2022, p. 137). Además, este mismo artículo resalta que el sistema eco-

nómico se integrara por las formas que la Constitución determine o establezca, reconociendo

actualmente la pública, privada, mixta, popular y solidaria, regulándose esta última de acuerdo

a la ley incluyendo los sectores asociativos, comunitarios y cooperativos (LEXIS S.A., 2022,

p. 137).

La gestión por competencias ocupa un lugar cada vez más importante para la gestión del capital

humano en épocas actuales, la cual, requiere involucrar métodos cada vez más competitivos,

con un nivel de conocimientos, habilidades y actitudes con mayor inuencia en el dominio de la

tecnología y la innovación, y en el aspecto actitudinal, la formación de valores éticos y morales

(Fonseca et al. 2021). Constituye una técnica de recursos humanos que tiene sus anteceden-

tes en los estudios del comportamiento humano en el campo de la psicología (Guerrero et al.

2013). En otras palabras, la gestión de las competencias busca una forma en la cual, todos los

trabajadores de un determinado negocio puedan aplicar un proceso adecuado para identicar,

gestionar y desarrollar todas sus capacidades en base a sus propias cualidades. Siendo posible

una adecuada alineación de sus habilidades y el comportamiento, considerando los elementos

objetivos de la empresa. Gracias a los conocimientos previos de sus cualidades, cada empleado

podrá ser designado en un respectivo espacio de trabajo a benecio del crecimiento de la em-

presa dentro del mercado. Logrando que la fuerza de trabajo sea la adecuada para el crecimiento

de la empresa.

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Honores, J., y Samaniego, A., (2018). BENEFICIOS Y LIMITACIONES DEL MICROCRÉDITO:CASO CANTÓN ZAMORA

En el artículo doscientos ochenta y cuatro de la Constitución de la Republica del Ecuador, se

establece como objetivos de la política económica los siguientes: a) distribución del ingreso y la

riqueza nacional en forma adecuada, b) la competitividad, productividad y producción nacional

serán incentivadas mediante conocimiento cientíco y tecnológico con la integración en la eco-

nomía regional y global. c) la soberanía alimentaria y energética estarán aseguradas, d) respeto

al derecho a la vida de la naturaleza y las culturas incorporando valor agregado con eciencia,

e) integración del campo y la ciudad y las diferentes regiones en lo cultural, económico y social

logrando el equilibrio del territorio nacional, f) valorar todas las formas de trabajo con respeto

a los derechos laborales impulsando el pleno empleo, g) Estabilidad económica, siendo esto el

máximo nivel de producción y empleo que se pueda sostener en el tiempo, h) transparencia y

eciencia de los mercados, facilitando y fomentando el intercambio justo de bienes y servicios,

i) el consumo ambiental y socialmente responsable será impulsado (LEXIS S.A., 2022, pp.

137–138).

En el entorno empresarial competitivo y en constante cambio, la gestión por competencias

se considera una herramienta que puede ayudar a las empresas a responder a los desafíos co-

merciales competitivos (Kupczyk y Stor, 2017). Si se utiliza adecuadamente, facilita, agiliza

y proporciona conanza para los gerentes en la toma efectiva y estratégica de decisiones (De

Sousa, et al. 2019). Frente al continuo cambio y las diversas situaciones de contingencia que

se presentan en una organización, es necesario aplicar una serie de estrategias como la gestión

por competencias, es decir, contar con personas que sean capaces de enfrentar estos retos en el

entorno empresarial y que le permitan a la empresa crecer dentro de su objetivo estratégico, sin

importar los posibles contratiempos que puedan generarse.

Para una adecuada dirección estratégica, las ocinas y sus profesionales de recursos humanos

deben basar su enfoque en la gestión por competencias en todos sus procesos, ya que al contar

con las personas idóneas, será posible alcanzar las metas, objetivos de las áreas y objetivos

estratégicos institucionales como parte del desarrollo de la organización; asimismo, mediante

la consecución de objetivos se identican las, capacidades, habilidades y destrezas que un indi-

viduo tiene para realizar las funciones y tareas del puesto del trabajo (Palmira, 2021). Por otro

lado, el enfoque por competencias, es respaldado por importantes organismos internacionales

y vinculado a estrategia de grandes empresas que han tenido éxito a nivel mundial, de modo

que su implementación se ha constituido un requisito para la mejora de la competitividad (Ra-

mírez, 2020). En otras palabras, este concepto de gestión por competencias ya es parte de una

administración estratégica a nivel mundial que no se desarrolla solo en diversos países o ciertas

culturas, es un modelo de éxito que, al implementarse de un modo correcto y organizado, la em-

presa pueda contar en todos sus procesos con personas competentes y predispuestas al alcance

de las metas.

A objeto de tener una perspectiva teórica de la gestión por competencias en el marco de este

trabajo de investigación, se presenta la estructura siguiente: primero se aborda la conceptuali-

zación del término competencia, antes de denir competencias laborales; luego, se discute la

gestión por competencias para presentar los diferentes modelos; nalmente, se profundiza en el

modelo de gestión por competencias de Alles (2007). Es el más adecuado para su implementa-

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ción en el desarrollo de manuales de funciones por competencias en la empresa donde se realiza

el trabajo de investigación, por su contenido y especicación.

Las competencias laborales permiten incorporar criterios de evaluación para identicar las con-

ductas observables, comportamientos de trabajo y cumplimiento de tareas especícas, que van

enfocados en el análisis del comportamiento laboral de las personas en sus cargos, tomando

como insumo las evaluaciones que garantizan información medible y cuanticable (Chiavena-

to, 2011).

Para Pérez-Capdevila (2012) competencias laborales son las características evaluables de apti-

tudes relacionadas a la ejecución del cargo (conocimiento teórico, habilidades técnicas, capa-

cidades, destrezas, etc.) y actitudes en las diversas situaciones y contingencias (motivaciones,

tradiciones, creencias, valores, conductas, etc.) que le permiten a la persona tener un compor-

tamiento hacia desempeño exitoso. De un modo genérico, de acuerdo con Guerrero y Narváez

(2014) se entiende que la competencia laboral abarca las actitudes, los conocimientos y las

destrezas que permiten desarrollar diversas capacidades para lograr exitosamente un conjunto

integrado, pero también contingente de funciones y tareas establecidas de un cargo de acuerdo

con criterios de desempeño y/o rendimiento considerados idóneos y aptos en aspectos laborales

o de trabajo. Mejor dicho, las competencias laborales son destrezas que las personas van desa-

rrollando mientras van entrando en el ámbito laboral, sus habilidades y desenvolvimiento son

clave para poder tener una buena ecacia en su puesto laboral.

La gestión por competencias exige que la gestión de recursos humanos sea entendida desde una

perspectiva integral, implantando y desarrollando diferentes políticas que, de forma simultánea,

sean vertebras de un eje central (Vallejo y León, 2018). La gestión de competencias es un tér-

mino ahora inherente en la gestión de talento humano, ya que el aumento de altos indicadores y

niveles de desempeño laboral guarda una estrecha e interactiva relación con la forma de admi-

nistrar el talento humano, en sus procesos de formación, evaluación, selección y compensación

de sus trabajadores (Muñoz et al, 2021). Entonces, este término es muy primordial ya que las

competencias laborales deberían ser el eje central de todo tipo de gestión de competencias to-

mando en cuenta que va de la mano la predisposición y habilidad para hacerlo con excelencia

direccionando así a la gestión de talento humano.

Existe un consenso en la literatura y revisión teórica de recursos humanos de que la gestión

por competencias tiene sus antecedentes en los estudios del comportamiento organizacional

y relaciones humanas en el campo de la psicología, liderados por los trabajos de McClelland

(1973), Boyatzis (1982), Spencer y Spencer (1993). La observación del comportamiento del ser

humano es indispensable para analizar cómo se va a desarrollar en diferentes ámbitos, imple-

mentando el de gestión por competencias podemos identicar todas las habilidades, destrezas,

es decir el potencial que posee el ser humano.

En términos generales, la gestión por competencias es la dinámica en que las organizaciones

gestionan estratégicamente las capacidades tanto de los individuos, los grupos o de la organiza-

ción de forma global; y con base en esto, tiene origen el perl de puesto por competencia, que

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Honores, J., y Samaniego, A., (2018). BENEFICIOS Y LIMITACIONES DEL MICROCRÉDITO:CASO CANTÓN ZAMORA

se traduce en un documento que reúne todos los aspectos relacionados al análisis de perl del

ocupante, descripción de funciones y las competencias para tales puestos de trabajos (Ricardo

y Pérez, 2021).

Ahora bien; un modelo de gestión por competencias involucra una interacción de un conjunto

de procesos relacionados directamente con las personas que integran el sistema organizacional

con el entorno y que tienen como propósito, alinearlas en pos sus necesidades y también a los

objetivos organizacionales y estratégicos; este modelo, permite potenciar el talento humano

en relación con las competencias que se requieren para alcanzar la estrategia organizacional

(Alles, 2015). La relación interna de los procesos y las personas que están dentro de una organi-

zación es lo que involucra a un modelo de gestión por competencias. Comprende la acción de

vincular a las personas con los objetivos organizacionales a través de la evaluación, selección

y el desarrollo de las personas identicándolas en cada uno de los procesos para entender la

estrategia organizacional con este método.

El modelo por competencias se ha convertido en una técnica de dominio gerencial y administra-

tivo que permite a los líderes de las áreas de la organización tener una visión y gestión integral

de todas las áreas con un modelo estratégico de gestión del talento basado en un modelo de

competencias que se requieren para un buen desempeño y/o rendimiento (Lora et al., 2020).

Un buen desempeño en base a las competencias demuestra contar con un talento dentro de la

organización, que, en sí, es lo que busca este modelo. Se transformará en una gestión de índole

gerencial y administrativa que oriente a potenciar habilidades, destrezas, actitudes en todos

los procesos dentro de la organización, lo que da paso a una coordinación integral del talento

humano.

Los modelos de gestión por competencias buscan analizar y determinar de manera prevista y

también situacional las competencias requeridas y más importantes para un contexto de aspecto

contingente a la organización y sus áreas, es decir, tomando en consideración momentos de

cambio e incertidumbre en relación con la denición de componentes referentes al análisis y

diagnóstico de necesidades, las funciones, tareas y las actitudes personales requeridas según el

caso (Santacruz et al., 2019). Las diferentes situaciones, circunstancias que se puedan dar de

imprevisto en cierto entorno hace que la identicación de las diferentes competencias salga a

ote para ver el desenvolvimiento de las personas ante lo que está aconteciendo y como la or-

ganización clasicara el manejo de las mismas en relación a comportamientos personales que

se ameriten.

Santacruz et al. (2019) hacen una clasicación donde incluyen seis modelos:

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Tabla 1. Modelos conductistas

N° Modelo Autor Año Caracterísca

1ModelodelIceberg SpencerySpen-

cer

1993 Seevalúalaconductaparc-

ulardeuntrabajadorpara

desarrollarunafuncióndeter-

minada.

2 ModeloFuncional: Mertens 1996 Estábasadoenlasociología

ylaadministraciónbritánica,

quebuscaevaluardesdelas

competenciasdeláreafuncio-

nal,elresultadoylaproducv-

idaddeltrabajador.

3Modeloconstrucvista: Lévy 1997 Involucracuatroaspectos;el

entorno,laspersonas,lafor-

maciónyelempleo

4Modelodecompetenciasdisn-

vas

McClelland 1973 Sebasaenlapremisadeque

todaslaspersonasenencar-

acteríscasparcularesquele

ayudanaalcanzarundesem-

peñoexitoso,lascualesestán

compuestasdeconocimiento

decaráctertécnico,actudesy

habilidadesquedebeninterac-

tuareintegrarseentresípara

ellogrodeobjevos.

5Modelodecompetenciasgenéri-

cas

ByhamyCox 1998 Existeunaseriedeconductas

picasygenerales,lascuales

permitenquecualquierperso-

napuedatenerunrendimien-

tocorrectoenundeterminado

puestodetrabajo.

6 Modelogeneraldegesónpor

competencias

SidneyyCron-

shaw

1999 Orientación hacia los resul-

tadosmínimosdeéxitoque

unapersonadebeteneren

unpuestodeterminadode

acuerdoconsuscompetencias

personales.

Fuente:Elaboraciónpropia

Los modelos por competencias distintivas McClelland (1973) y competencias genéricas Byham

(1998) son considerados conductistas; el de competencias funcionales Fine (1999) se inclina

por un análisis ocupacional de naturaleza constructivista (Saracho, 2005).

En el contexto latinoamericano, uno de los autores más inuyentes ha sido Alles (2007, 2015)

de la corriente americana con enfoque de competencias distintivas; por lo que este estudio se

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ISSN: 1390-9045

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enfocará en el modelo de gestión por competencias de Martha Alles, considerando que es la

que más se apega a la empresa “XYZ”. En este sentido, se considera la inuencia de McCle-

lland como la base, como primicia sobre la cual, luego se construye la metodología de ges-

tión por competencias (Alles, 2015). Entre algunas aplicaciones de este modelo se destacan,

Franco-López y Bedoya-Zapata (2018) quienes lo integran a un modelo de talento humano en

organizaciones Pymes; Montes (2018) quien analiza las competencias laborales del gerente de

talento humano en su desempeño dentro de las organizaciones, y, la experiencia del Instituto

Nacional de Administración Pública de la República Dominicana INAP (2021), entre otros.

Alles (2015) ha desarrollado una metodología para la aplicación de modelos de competencias,

basada en dos grandes pilares fundamentales: la teoría preexistente y la experiencia profesional.

Para implantar este modelo de competencias, se recomiendan los siguientes pasos:

1. Denición de competencias, en base a misión, visión y estrategia de la organización

(cardinales y especicas).

2. Preparar los diccionarios (Trilogía: competencias, comportamientos y preguntas)

3. Asignar competencias a los puestos.

4. Inventario, determinación de brechas.

Una vez implementada esta metodología, se convierten en pilares fundamentales los subsis-

temas de selección, desempeño y desarrollo. El modelo de competencias que propone Martha

Alles, responde a una clasicación de competencias por papel que ejecuta en el trabajo.

Hasta la actualidad, se han desarrollado varios modelos de gestión, los mismos, que son elegi-

dos dependiendo del tipo de organización, del sector al que pertenezcan, de los objetivos pro-

puestos, etc. Motivo por el cual, el estudio se enfocará al modelo de gestión de Martha Alles.

Así mismo, cuando una empresa decide poner en marcha un modelo de gestión, se debe tener en

cuenta los diferentes comportamientos que deben constituir esas competencias. Sin embargo, se

hace necesario identicar aquellas que tenga un directo impacto en el éxito de los procesos de

la organización. Las mismas, deben ser adaptadas a la situación de la realidad actual, presente

y futura de la organización y su entorno; así como medibles mediante un instrumento, como la

evaluación de desempeño de acuerdo a su necesidad (Tunaroza, 2017).

El método DACUM desarrollado por Norton (1997) es innovador y efectivo para identicar de

manera rápida y a muy bajo costo las funciones y las tareas que realizan los empleados en una

determinada ocupación (…). El producto del taller es un perl de puesto que contiene la des-

cripción de funciones y los conocimientos, habilidades, destrezas y equipos que los empleados

utilizan para realizarlas. (González et. al., 2021).

El Método DACUM (Desarrollo de Currículo) se basa en el trabajo conjunto de directivos y

trabajadores en forma de equipos que describen sus ocupaciones y responsabilidades y consiste

en la planicación de un taller de trabajo que tiene como objetivo nal la revisión y publicación

de un descriptivo de cargos basado en competencias (Téllez, 2021).

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De igual manera, es una de las herramientas más efectivas para el análisis y descriptivo de pues-

tos en base a competencias y logros, ya que, en el desarrollo, participan los expertos del área y

asesores en la aplicación del método en un taller en el cual describen sus funciones en la matriz

DACUM y nalmente se construye en instrumento para difundirlo a las áreas.

Para ello, se establecen fases a seguir para la aplicación del método DACUM con base en los

criterios establecidos por Norton y a otros elementos expuestos por los diversos autores.

Tabla 2. Fases del método DACUM.

FASE1:Planicacióndeltaller“Método

DACUM”.

Objevos:

-Organizacióndeltalleryasignaciónderecursos(materiales,sumi-

nistros y espacio).

-Deniralcancedeltallerylosgruposdeexpertosyasesores/espe-

cialistas.

-Establecerunempoyperiododeltallerysushorasdeejecución.

-Difusióndeconvocatoriaalostrabajadoresyjefes.

-Planicarlacapacitacióndeinstrucciónylasdinámicasdeinte-

gración.

FASE2:Realizacióndeltaller“MétodoDACUM”. Objevos:

-Descripcióndetareasporcadapuestodetrabajo.

-Asignacióndefuncionesconasesoríasdelespecialistayjefaturas

paracargosoperavos.

-Asignacióndefuncionesconasesoríadelespecialistaparacargos

denivelsuperior.

FASE3:ValidacióndematrizDACUM. Objevos:

-Realizarlassesionesderevisiónentrecomitégerencial,especial-

istasyexpertos(jefesinmediatos)pararevisióndelostareasy

funciones.

-Validarlosformulariosdetareasyfuncionesporcadajefedeárea

ycomitégerencial.

FASE4:Elaboracióndelosperlesocupaciona-

lesdepuestos.

Objevos:

-Denirloscomponentesqueintegraráneldescripvodepuesto

enrelaciónalanálisisocupacionalyperldelpuesto.

-Facilitarlaobjevidaddelainformaciónenconjuntoconelespe-

cialista.

-Describirlosotroscomponentesdeldescripvodepuestosen

relaciónalastareasyfuncionesobtenidasdelmétodoDACUM.

-Asignarlascompetenciascardinalesyespecícasencadacargoen

basealdiccionariodecompetenciaspropuesto.

FASE5:PublicacióndelamatrizDACUM. Objevos:

-Denirelmecanismodedivulgacióndeldescripvodepuestos

quefaciliteelaccesoalainformaciónyconsultadelosempleados.

-Realizarladifusióndeldescripvodeperlesocupacionalesy

proponerunplandeseguimientoycontroldecumplimientode

funciones.

Fuente:Elaboraciónpropia

N° 19, Vol 10 - enero 2023

ISSN: 1390-9045

e-ISSN: 2602-8190

Honores, J., y Samaniego, A., (2018). BENEFICIOS Y LIMITACIONES DEL MICROCRÉDITO:CASO CANTÓN ZAMORA

2. MÉTODO

El presente trabajo se realizó con un enfoque cualitativo, un alcance descriptivo y un diseño

de investigación no experimental de corte transversal, el cual permite validar características,

factores y observar los resultados sin modicar, ni manipular las características de los diferen-

tes puestos de trabajo. Es decir, se observó la situación actual de la empresa y se determinó la

necesidad de trabajar bajo un sistema de funciones y tareas que permitan identicar las compe-

tencias laborales, el mismo que se fundamentó en el modelo de gestión por competencias del

diccionario de Alles (2007). El levantamiento de perles de los puestos de trabajo se realizó

mediante el análisis y descripción de puestos de trabajo (ADPT) empleando el método DA-

CUM, el mismo que consiste en que los trabajadores guiados por los supervisores y directivos

describan la realidad de las actividades en cada puesto de trabajo que ejecutan de forma clara y

objetiva y determinen las funciones, tareas y responsabilidades. En efecto, se requirió los apor-

tes de grupos y equipos que ejecutan las tareas de una determinada área para obtener una óptima

descripción de puestos que se oriente a mejorar el desempeño, y permita alcanzar los objetivos

y metas de la organización de manera efectiva

Así mismo, se investigó el problema a través de entrevistas directas a la Gerencia General y

al especialista de Talento Humano, con la nalidad de indagar la importancia que la empresa

otorga a la ejecución de funciones y tareas acorde a competencias necesarias para el logro de

metas individuales como organizacionales. Por tanto, en congruencia con el levantamiento de

perles de puesto y análisis descriptivo de cargos mediante el método DACUM, se utilizaron

las siguientes técnicas de recopilación de información: (a) la observación directa, que permitió

analizar el comportamiento de los trabajadores, en armonía con la descripción de las tareas

diarias en el puesto de trabajo; (b) la entrevista, que permitió recopilar la información de quie-

nes lideran las áreas como el gerente general y quien ejerce el cargo estratégico de gestión de

personas, la especialista de talento humano. Este método permitió identicar los antecedentes

de los procesos de gestión humana que se han aplicado en la organización, identicar el nivel de

conocimiento acerca de la gestión por competencias y la importancia de la gestión estratégica

del talento humano en una de sus herramientas como el descriptivo de cargos; (c) participación

grupal, permite consolidar la información y registrar detalles no visibles a través de métodos

anteriores (Hernández et al., 2014).

Para la recolección de los datos se utilizaron diversas técnicas que permitieron realizar una

investigación más exhaustiva. Para los trabajadores y jefes de área se empleó una encuesta de

preguntas cerradas, con la nalidad de conocer aspectos básicos que permitieron llegar a una

conclusión más precisa del problema, se realizó una entrevista al gerente general y a la espe-

cialista de talento humano para indagar aspectos de la administración de talento humano desde

sus puntos de vista acorde a las actividades que realiza cada uno y desde su rol administrativo

y nalmente se aplicó el método DACUM de acuerdo a un cronograma de ejecución, para el

levantamiento de información de tareas y funciones respecto a cada uno de los cargos.

Para la ejecución del taller se consideró que desarrollen el rol de expertos al gerente general,

gerentes de área, jefes de área, supervisores de área y los operativos. En calidad de asesores a la

Fernández,C..et. al. El método DACUM y la gesón por competencias. Análisis constucional y

caso de estudio en franquicia comercial en el Ecuador. (2023) 10 (19) 56 - 77

especialista de talento humano y a los investigadores. El comité general lo integran los gerentes

de área y el gerente general.

Los participantes se designaron en base al criterio establecido en el método DACUM, que

considera que los expertos son aquellos que conocen y dominan de manera técnica las ocupa-

ciones y pueden establecer tareas en base a la experiencia y el conocimiento. Los asesores y los

especialistas son facilitadores de la herramienta DACUM, los formularios y la orientación de

actividades durante el taller, así como también ejercen el rol de orientación en la fase de vali-

dación para agregar criterios más especícos y precisos en la descripción de tareas tomando en

consideración la diferencia entre funciones y tareas de un cargo especíco. Las fases 1, 4 y 5

fueron ejecutadas solo por los investigadores, para posteriormente ser validados por el comité

gerencial y en las fases 2 y 3 se involucraron los demás participantes.

3. RESULTADOS

Encuestas

En la encuesta inicial aplicada a todos los empleados de la empresa, se vericó que existía ho-

mogeneidad en las respuestas y por este motivo se conrmó que la empresa no posee un manual

de funciones y que la gestión administrativa de orientación a los empleados en sus actividades

se ha dado de manera informal. La gerencia tiene la intención de mejorar progresivamente la

gestión del talento humano en todos sus procesos. Por tal motivo, se realizaron 4 preguntas de

información básica que previo al análisis de los datos obtenidos se interpreta de la siguiente

forma:

Pregunta 1. ¿Qué tiempo tiene laborando en la empresa?

Figura 1. Tiempo de labor

Fuente: Elaboración propia

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ISSN: 1390-9045

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Honores, J., y Samaniego, A., (2018). BENEFICIOS Y LIMITACIONES DEL MICROCRÉDITO:CASO CANTÓN ZAMORA

Análisis

Con los datos se conrma que el personal que labora en la empresa en su mayoría tiene un tiem-

po de 2 a 4 años de permanencia. Desde la perspectiva de la gestión humana, en comparación

con otros empleados que poseen más de 5 años se deduce que si ha existido un nivel de rotación

en el que en un momento dado, los empleados se agotan considerando que no tienen claridad

en sus funciones y que buscan cargos con una mayor objetividad y posibilidad de crecimiento,

además en el tiempo que poseen, no se ha desarrollado ninguna guía de orientación, inducción

o acción formal para diseñar y describir los cargos.

Pregunta 2. ¿Al momento de su incorporación a la empresa le entregaron un manual de funcio-

nes o descripción de las funciones o actividades de su cargo?

Figura 2. Entrega de manual de funciones

Fuente: Elaboración propia

La entrega de un manual de funciones no se ha dado en todo el tiempo de existencia de la

empresa, ninguno de los empleados, ni directivos, ni jefes de área ni operativos ha tenido una

orientación de actividades del cargo, el aprendizaje se ha dado de manera empírica. Si bien es

cierto, la empresa ha implementado algunos cambios adaptando su modelo de negocio hacia un

modelo más tecnológico con la implementación de sistemas de control, tanto en ventas como

en logística y almacenamiento de información, pero al respecto, la administración del talento

humano es inadecuada al no contar con un descriptivo de puestos, que, a partir de esta herra-

mienta, se obtiene mejora otros procesos.

Pregunta 3. ¿De qué manera supo cuáles fueron sus funciones y obligaciones a cumplir en su

cargo?

Fernández,C..et. al. El método DACUM y la gesón por competencias. Análisis constucional y

caso de estudio en franquicia comercial en el Ecuador. (2023) 10 (19) 56 - 77

Figura 3. Conocimiento de funciones

Fuente: Elaboración propia

Análisis

El aprendizaje que se ha dado de una forma empírica, inicia desde una previa orientación de los

jefes inmediatos, quienes indican que actividades y tareas se deben ejecutar en la mayoría de

los casos, en otras ocasiones han recibido algunas instrucciones en las entrevistas de trabajo, y

en estos casos, el margen de error en las actividades se pueden dar de manera continua ya que

implica que la información se retiene durante un tiempo preciso y puede dar lugar a saltarse

procedimientos, omitir funciones, incumplir procesos relevantes al cargo o se adhieren al car-

go de una forma monótona en la que se especializan desde el ámbito técnico, conocimiento y

experiencia pero no da lugar a innovación o al desarrollo de competencias de los empleados.

Pregunta 4. ¿De qué manera toma conocimiento que usted ha cumplido con las metas de su

cargo?

Figura 4. Conocimiento cumplimiento de metas

Fuente: Elaboración propia

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ISSN: 1390-9045

e-ISSN: 2602-8190

Honores, J., y Samaniego, A., (2018). BENEFICIOS Y LIMITACIONES DEL MICROCRÉDITO:CASO CANTÓN ZAMORA

Análisis

La administración de la gestión del talento humano no se ejecuta de manera apropiada, la inexis-

tencia de un manual de funciones, ocasiona muchos problemas desde la desorganización en los

procesos, poco compromiso de los empleados, falta de conocimiento en las metas y objetivos,

en la periodicidad de cada función de las ocupaciones, desconocimiento de las relaciones in-

ternas o externas y equipos de trabajo, bajo rendimiento, entre otros., que genera un problema

aun mayor que es el desconocimiento que tienen los empleados sobre si se están cumpliendo

las tareas, su desempeño de manera integral, no tienen un retroalimentación adecuada que les

permita corregir, mejorar o fortalecer acciones, por lo que en efecto, la implementación del

manual de funciones por competencias tiene una clara incidencia sobre la administración del

talento humano.

Gerente

general

¿Qué nivel de importancia

tiene para usted la gestión del

talento humano?

¿Qué conocimiento tiene

sobre la gestión por

competencias? ¿Manual de

funciones por

competencias?

¿Cuáles son los criterios y

métodos de selección y

evaluación de empleados?

¿Han implementado algún

sistema de gestión de talento

humano?

¿Considera que se debe realizar

el análisis y levantamiento de

perfiles de cargo? ¿Por qué?

¿Cómo considera que va a

influir el manual de

funciones por competencias

en la administración del

talento humano?

Respuestas

Positivas

En la época actual, mucho.

Quiero re direccionar el

negocio hacia un cambio de ese

rol que antes era v isto como el

profesional que nos paga y nos

cobra lo s retrasos. En mis

objetivos tengo presente el

fortalecimiento de esa área.

Sé que una competencia es

una suma de habilidades, una

fortaleza para el buen

desempeño y que un manual

de funciones es una directriz

base para un buen trabajo,

pero no se más respecto a su

aplicación.

Se ha implementado mejoras

en varias áreas, recién

cubrimos la vacante nueva de

especialista de talento humano

y el analista de regulación

para que se mejoren los

procesos relacionados con las

personas poco a poco y

posteriormente implementar

la automatización en cada uno

de ellos.

Por supuesto que sí. A los

directivos nos urge un instrumento

como tal, la empresa está en

crecimiento, estamos sorprendidos

de cómo crece y estamos

adquiriendo nuevo personal y

nuestros clientes son cada vez más

exigentes, estamos compitiendo y

ha llegado el momento de

competir desde los procesos

internos que van a tener

repercusión directa en este

crecimiento. Nuestra gente

necesita enfocarse más, queremos

empoderarlos, los gerentes

tenemos que ocuparnos de otras

cosas más importantes que

decirles que hacer en todo

momento.

En l o que conozco de la

gestión por competencias,

estoy seguro que en la

organización y el compromiso

de los empleados en primera

instancia. Hemos tenido

últimamente muchos

conflictos con los empleados,

incluso relaciones se

deterioran porque a veces

estamos muy cargados de

trabajo y no queremos

desempeñar una función y

empezamos a esquivarlas. Me

sumo, porque me ha pasado,

producto de la presión. Sé que

mi negocio tiene diamantes en

bruto.

Respuestas

Negativas

El pequeño problema que como

empresa tenemos que enfrentar

es la situación económica,

hemos invertido en sistemas de

ventas y logística, y

necesitamos mejorar la

administración de personas,

pero por el momento que no

nos represente un gasto muy

fuerte hasta poder recuperar un

poco.

Para serle sincero, muy poco.

Si conozco del tema, es por

la relación que mantengo con

colegas de grandes empresas

que han comentado de los

cambios en Talento

Humano.

Experiencia en las

actividades que ha realizado

y desempeño en las

entrevistas y pruebas,

cubrimos una vacante cuando

se genera una necesidad, a

veces creamos el cargo y si

vemos que es relevante, lo

mantenemos. Y respecto a las

evaluaciones, el reporte de

los jefes inmediatos es

nuestro método de

evaluación.

Un sistema, no. Hay aún

mucho desorden y trabajo

manual en el área

administrativa y sumando a

eso, la situación económica y

el incremento de gastos en

personal nuevo.

Fernández,C..et. al. El método DACUM y la gesón por competencias. Análisis constucional y

caso de estudio en franquicia comercial en el Ecuador. (2023) 10 (19) 56 - 77

Análisis

La gerencia general de la organización posee conocimientos especícos de la importancia de

la administración del Talento Humano, dado que ha empezado a tomar en consideración que

mejorar el área en relación a los procesos trae consigo benecios para la organización a nivel

general. La inversión en IT, es decir, en nuevas herramientas para digitalizar algunas áreas ha

ocasionado que se establezca un límite en el ámbito económico por el momento, pero, se co-

noce que, para alcanzar el buen desempeño con estas nuevas tecnologías, es necesario contar

con personas competentes. Se arma en su entrevista, que la empresa se encuentra en un cre-

cimiento acelerado aprovechando el posicionamiento comercial que poseen en la actualidad

en el mercado y tal motivo, no se puede desaprovechar, pues, es una oportunidad para mejora

la administración de sus empleados. El objetivo es ofrecer experiencia, tanto al cliente interno

como al externo, mediante el desarrollo de las capacidades para que no sólo sean profesionales

competentes, sino que, su buen desempeño sea el resultado de esta transformación. Se conside-

ra que valora a las personas con las que cuenta el negocio, sabe que es un talento que se debe

potenciar o identicar sus capacidades, pero al no contar con un manual de funciones como

directriz o guía en las tareas que deben realizar, sería muy complejo fortalecer a los empleados o

resolver los conictos que involucren problemas propios de la ocupación que ejercen. La forma

de llevar a cabo las contrataciones y adquisiciones del personal, es obsoleta, frente a los moder-

nos métodos para incorporar y evaluar personas, que han demostrado ser los sucientemente

efectivos para alcanzar grandes metas y utilidades a los negocios.

N° 19, Vol 10 - enero 2023

ISSN: 1390-9045

e-ISSN: 2602-8190

Honores, J., y Samaniego, A., (2018). BENEFICIOS Y LIMITACIONES DEL MICROCRÉDITO:CASO CANTÓN ZAMORA

Especialista

de talento

humano

¿Qué nivel de inclusión tiene la gestión

por competencias?

¿Han implementado métodos para

el levantamiento de perfiles?

¿Considera estratégico realizar el

análisis y levantamiento de perfiles

de cargo? ¿Por qué?

¿Cómo considera que va a influir el

manual de funciones por competencias

en la administración del talento

humano?

¿Ha tenido algún inconveniente con

los empleados que no han querido

realizar alguna función o que no

sepan lo que deben hacer?

Respuestas

Positivas

He trabajado de forma manual y he

comprendido que para que exista una

mejora en un proceso y automatizarlo,

primero debe mejorarse el registro y los

procedimientos de manera manual hasta

estar completamente organizados. Al

menos el manual de funciones por

competencias sería una herramienta muy

útil.

Las exigencias a veces son distintas

dependiendo la necesidad en ese

momento y por eso es que no hay

organización, considero que la

gestión por competencias se vuelve

necesaria en estos casos para

incorporar personas del mismo nivel,

pero competentes.

No solo lo considero estratégico, lo

considero indispensable, ambas

características que van de la mano

frente a tanto desorden, pero

únicamente administrativo, porque la

presión de nuestros superiores es lo

que nos ha mantenido a flote, pero

ellos también están cansados.

Estoy segura que tendrá una influencia

positiva y su implementación aportará de

manera exitosa, es necesario guiar,

orientar, evaluar, corregir y desarrollar al

personal. Los gerentes lo saben, pero

requiere iniciar desde lo operativo y

estratégico, es decir buenas bases pata de

ahí fortalecer lo demás.

Respuestas

negativas

La verdad muy poco, desde que ingresé

acá, los gerentes me manifestaron que sería

un verdadero reto porque tienen puesto el

foco de atención a la mejora de los

procesos, lo único negativo es que yo

entraba para mejorar las procesos sin

contar con un presupuesto para la

automatización u otros gastos.

No, en absoluto. Aquí nos

manejamos con formularios de

requisición de personal que si surge la

necesidad lo contratamos pero sin

anexar a ningún manual un perfil

previamente establecido.

Si, muy estratégico. Aquí los perfiles

los designan en base a necesidades

momentáneas que cuando ya se han

cubierto, muchas veces ese mismo

personal rota a otras áreas para

buscarles que hacer. Para mí, ese

trabajo ha sido muy arduo y

agotador.

Creo que ese es uno de los problemas

más difíciles que he tenido que

enfrentar en los conflictos internos. No

tengo en que apoyarme para indicar que

deben hacer y cuáles son los límites p

más aun, para aplicar un régimen

disciplinario en caso de evadir

funciones o no cumplir, no tengo una

herramienta para crear un proceso de

evaluación, no se puede dejar de lado el

aspecto emocional eso ya es parte la

administración y por competencias

podemos determinarlo. He tenido

algunos conflictos en los que nos hemos

visto obligados a ejercer la autoridad

para que se cumplan las cosas, nos

apoyamos en el contrato que expresa

"demás funciones asignadas por el

superior" sé que no es lo correcto, pero

es la única salida cuando no tenemos la

herramienta correcta, y los contratos

son muy diversos.

Fernández,C..et. al. El método DACUM y la gesón por competencias. Análisis constucional y

caso de estudio en franquicia comercial en el Ecuador. (2023) 10 (19) 56 - 77

Análisis

La entrevista con la Especialista de Talento Humano, quien es relativamente nueva en el cargo,

que como parte del proceso de mejoras en el área administrativa se ha incorporado, para imple-

mentar la gestión de talento humano de manera progresiva en el área, se interpreta de acuerdo

al análisis de la entrevista realizada, que la gestión por competencias es estratégica para llevar a

cabo un cambio a nivel organizacional, se evidencia en las respuestas de la entrevistada que la

inversión en tecnología y sistemas informáticos en la organización han sido uno de los prime-

ros objetivos de las gerencias, posterior a estos cambios, ha surgido la necesidad de contratar

personas que respondan a estos cambios o aspectos de contingencia y sepan asumir de manera

exitosa lo que demanda el entorno. Se utiliza en la empresa un método muy tradicional como

la contratación de personas para cubrir una necesidad existente en el área, sin contar con una

debida planicación de vacantes o perles de puestos, por lo que, si la necesidad existente no se

vuelve permanente, el cargo es removido o trasladado a otra área, lo cual, da una administración

desorganizada. Mediante la entrevista se pudo vericar que las expectativas que tienen de la

gestión por competencias es alta y que será capaz de agregar valor a todos los procesos inter-

nos y un buen posicionamiento en el mercado competitivo, con solo potenciar las capacidades

de las personas en los cargos en los que se desenvuelven. Desde el punto de vista operativo,

destaca que la existencia del manual de funciones es relevante para llevar a cabo procesos im-

portantes en la gestión de personas como el control, seguimiento y evaluación de cumplimiento

de actividades de sus trabajadores, por tanto, en sus puntos, se conrma que, la implementación

de un manual de funciones favorece el desarrollo de las personas como también en otros proce-

dimientos propios de la administración del talento humano.

El Método DACUM en la Franquicia de Materiales de Construcción seleccionada

Para dar inicio a las fases del taller del método DACUM, se procede a informar quienes son los

participantes a la gerencia general y poner en conocimiento el cronograma de implementación

por cada fase.

FASE 1. Planicación del Taller

En la primera fase se lleva a cabo la organización y la asignación de recursos para el mismo,

en relación al espacio físico en donde se desarrollará el taller, las personas que asistirán, los

grupos de trabajo y lo horarios establecidos por el comité gerencial, esta distribución se realizó

tomando en consideración la totalidad de empleados de la empresa desde los niveles operativos

hasta los directivos y asignando grupos aleatorios para que no se interrumpan las actividades,

es decir, si el 50% del grupo asiste en el grupo 2, los empleados restantes asisten en el grupo 3

para no descuidar los resultados del trabajo diario y se designan los días martes, jueves y miér-

coles que, en este tipo de empresa, hay menos movimiento que los días lunes y viernes, ya que

generalmente, se realiza la compra de grandes cantidades de materiales para dar inicio un lunes

y lo mismo los viernes para aquellas obras que continúan sus actividades durante los nes de

semana. En relación a los suministros se ha asignado todos los requerimientos en su totalidad

y los materiales de ocina, se asigna las 10 laptops del negocio y adicionalmente, algunos em-

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e-ISSN: 2602-8190

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pleados compartieron las propias.

FASE 2. Realización del método DACUM

En esta fase inicia el desarrollo del taller del método DACUM donde se reúnen los grupos de

empleados para realizar los formularios de funciones y tareas que ejercen en sus diversas ocu-

paciones. Para ello, se realiza una primera capacitación de instrucciones a cada grupo de trabajo

y una dinámica de apertura con la nalidad de integrarlos, crear un buen ambiente y motivarlos.

Se concluye la sesión de trabajo planicada con una duración de 6 horas con la entrega digital

de los formularios para posteriormente validarlos por los participantes previamente designados.

El entregable de los formularios se presentan en la matriz DACUM

FASE 3. Validación de la matriz DACUM

El comité gerencial realiza las sesiones internas mediante las cuales se revisan las funciones y

tareas propuestas, los documentos o formularios previamente autorizados por el comité geren-

cial y los jefes de área lo que permitió proceder con el desarrollo del manual de funciones por

competencias en base a las funciones determinadas. Los formularios de las tareas se socializan

y se difunden a los empleados en conjunto con el manual de funciones revisado y aprobado.

FASE 4. Elaboración de los perles de puestos

La fase 4 del método “DACUM” será el producto de la propuesta del proyecto de investigación

y se realizará en base al distributivo de cargos establecido, en la elaboración del manual de

funciones se agregan criterios y componentes para complementar el descriptivo y orientarlo a

la gestión por competencias. Se describen los componentes en el desarrollo del capítulo 4 y el

diccionario de competencias alineado al concepto de la organización.

FASE 5. Publicación de la matriz DACUM

El mecanismo de divulgación de la información se realizará mediante la implementación de un

plan de difusión en la empresa que contenga los componentes de objetivos, grupos de interés,

niveles de difusión, mensajes, estrategia: tono, lenguaje, canales y herramientas, actividades

de comunicación y difusión, responsables, cronograma, indicadores de control, seguimiento y

evaluación. En la empresa cuentan con Google Workspace, por lo que todos los miembros de

la empresa poseen correos electrónicos, acceso al drive de la empresa, entre otras aplicaciones

web que pueden facilitar el mecanismo de difusión de la información. El plan de difusión se

desarrolla como aporte nal a la propuesta de investigación.

4. CONCLUSIONES

El análisis del perl del cargo reúne indicadores de gran importancia para la gestión por com-

petencias tales como los conocimientos especícos, capacitaciones, áreas de conocimiento o

instrucción académica y experiencia a nivel global o especíca, que denen la necesidad de

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caso de estudio en franquicia comercial en el Ecuador. (2023) 10 (19) 56 - 77

profesionales con capacidades y destrezas, al mismo tiempo que el instrumento favorece los

demás procedimientos para una correcta administración del talento humano.

En el plan de difusión para socializar a todos los cargos, el manual de funciones por compe-

tencias en el que, mediante componentes tales como; objetivos, grupos de interés, niveles de

difusión, mensajes, estrategia: tono, lenguaje, canales y herramientas, actividades de comunica-

ción y difusión, responsables, cronograma, indicadores de control, seguimiento y evaluación.,

se asegura que todos los empleados, desde altos mandos hasta niveles operativos hayan tenido

conocimiento del instrumento, con la nalidad de que se dé inicio a una gestión más estratégica

que se alinee a la consecución de los objetivos propuestos para el crecimiento continuo del ne-

gocio y fortaleciendo al personal con el que cuenta, hacia un modelo de desarrollo competente

y de alto potencial.

El sector de la construcción es un sector muy dinámico y se caracteriza por la alta productividad

que requiere de maquinaria y recursos humanos organizados; que, mediante el método DA-

CUM contribuye a una gestión eciente de la franquicia analizada.

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N° 19, Vol 10 - enero 2023

ISSN: 1390-9045

e-ISSN: 2602-8190

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