Modelo de Gestión de Costos Ocultos para la Mejora Continua de los Recursos Humanos
| Autor | Ana María Negrón-González, Germán Gemar-Castillo, Marcia Esther Noda-Hernández |
| Cargo | Profesora de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Málaga. Málaga, España/Profesor de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Málaga. Málaga, España/Directora de la Junta de Acreditación Nacional, Ministerio de Educación Superior. La Habana, Cuba |
| Páginas | 1-17 |
ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN
ISSN-e: 2602-8050
Recibido (Received): 2021/08/15
Aceptado (Accepted): 2021/10/05
Publicado (Published): 2021/12/06
https://doi.org/10.29019/eyn.v12i2.946
Economía y Negocios, 2021, 12(02), 1-17.
http://revistas.ute.edu.ec/index.php/economia-y-negocios
Modelo de Gestión de Costos Ocultos
para la Mejora Continua de los Recursos Humanos
Hidden Cost Management Model
for the Continuous Improvement of Human Resources
Ana María NEGRÓN-GONZÁLEZ1 , Germán GEMAR-CASTILLO1 y Marcia Esther NODA-HERNÁNDEZ2
1 Universidad de Málaga, Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Málaga, España.
2 Ministerio de Educación Superior de Cuba, Junta de Acreditación Nacional. La Habana, Cuba.
Email: anamarianegrong@uma.es; ggemar@uma.es; mnoda@mes.gob.cu.
Resumen
Una adecuada identificación y cuantificación de costos ocultos de la gestión de recursos humanos contribuye a au-
mentar la efectividad en la gestión empresarial. Actualmente, en muchas empresas no se reflejan los costos ocultos
en sus balances económicos, ni en sus registros financieros.
El objetivo es analizar los resultados de la aplicación de un modelo de gestión de costos ocultos para la mejora con-
tinua de los recursos humanos en el sector hotelero. Se ha tomado en cuenta en todo momento las expectativas y
necesidades de los clientes y se ha integrado los elementos sociales y económicos de la gestión socioeconómica
para contribuir al desarrollo de la calidad del servicio en el sector hotelero.
Se han utilizado diferentes técnicas y herramientas, tales como la lista de chequeo, el cuadro de mando integral, el
modelo SERVQUAL y un estudio empírico del cual se hizo un análisis factorial como método de reducción de datos,
para obtener las correlaciones entre más de las 57 variables observables. Este estudio permitirá alcanzar niveles su-
periores en el desempeño laboral, además de un incremento en la productividad del trabajo y calidad del servicio.
Palabras clave
Gestión socioeconómica, gestión de recursos humanos, costos ocultos.
Abstract
Proper identification and quantification of hidden costs of human resource management contributes to increasing
business management eectiveness. Currently, in many companies the hidden costs are not reflected in their finan-
cial balance sheets, or in their financial records.
The objective is to analyze the results of the application of a hidden cost management model for the continuous im-
provement of human resources in the hotel sector. The expectations and needs of customers have been taken into
account at all times and the social and economic elements of socio-economic management have been integrated
to contribute to the development of service quality in the hotel sector.
Dierent techniques and tools have been used, such as the checklist, the balanced scorecard, the SERVQUAL model
and an empirical study of which a factor analysis was carried out as a data reduction method, to obtain the correla-
tions between more of the 57 observable variables. This study will allow reaching higher levels in job performance,
in addition to an increase in work productivity and quality of service.
Keywords
Socio-economic management, human resource management, hidden costs.
Códigos de clasificación JEL: M12, M21, M50.
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MODELO DE GESTIÓN DE COSTOS OCULTOS PARA LA MEJORA CONTINUA DE LOS RECURSOS HUMANOS
Economía y Negocios UTE, 2021, 12(02), 1-17.
Introducción
Ante la demanda creciente de información
del funcionamiento y de los efectos de la ges-
tión empresarial, las empresas se ven obliga-
das a incrementar la transparencia, por lo que
adoptan estrategias de comunicación que
demuestren que no solo la empresa, sino que
sus proveedores y subcontratistas son respe-
tuosos con su personal. Para contribuir a ello,
se gestionan los recursos humanos a través
de la aplicación de políticas y de diferentes
enfoques; y un enfoque poco estudiado es el
económico, lo mismo que su presencia en el
perfeccionamiento empresarial.
En los modelos de gestión de recursos
humanos (GRH) se puede apreciar diferen-
cias dadas por su estructura e interacciones
entre los elementos que los componen, ade-
más distinguirse por la forma de abordar el
problema social y su repercusión económica
(Gemar-Castillo et al., 2019).
Por ejemplo, el modelo de Harper y
Lynch (1992) está orientado fundamental-
mente hacia el cumplimiento de la estrate-
gia de la organización y optimización de los
recursos humanos. Para ello en el modelo se
plantea las auditorías, las cuales son funda-
mentales para controlar los recursos huma-
nos. Werther y Davis (2008), por el contrario,
no incorporan a su modelo el diagnóstico de
los recursos humanos, ni su vinculación con
los costos, aunque sí consideran necesario
evaluar los principales procesos de la GRH.
Otros autores como Chiavenato (2017) y
Werther y Davis (2008) proponen un modelo
de diagnóstico de recursos humanos donde
el balance social es un elemento primordial
en el que se centran los resultados finales
deseables, así como su control, a través
de la retroalimentación. Beer et al. (1985) y
Cuesta Santos y Valencia Rodríguez (2014)
se centran en los procesos y los declaran
como elementos fundamentales en la GRH,
siempre teniendo en cuenta las consecuen-
cias a largo plazo que tienen para la organi-
zación, estos últimos (Cuesta Santos & Va-
lencia Rodríguez, 2014), además, tienen en
cuenta a la sociedad en los grupos de interés
y desarrollan la retroalimentación del siste-
ma a través de los resultados de la auditoría
y control de gestión, punto de partida en la
evaluación de su impacto económico (Cues-
ta Santos & Valencia Rodíguez, 2018).
Los modelos de recursos humanos han
ido evolucionando a una gestión por compe-
tencias. Alles (2006) considera que la gestión
por competencia agrega valor a la estrategia
de negocio. Pereda y Berrocal (2018), que pro-
ponen un enfoque de competencias, plantean
la necesidad de un programa de evaluación
del rendimiento y del potencial.
El modelo de Morales Cartaya (2009)
parte de nueve módulos constituidos por
los procesos fundamentales del capital hu-
mano, donde las competencias son el cen-
tro de la gestión para las organizaciones, al
igual que la planificación estratégica de los
recursos humanos a corto, mediano y largo
plazo. El perfil de competencias se conside-
ran el primer eslabón que expresa la integra-
ción de la gestión del capital humano con la
estrategia empresarial. Entre los procesos
para reducir costos constan la capacitación
y desarrollo, estimulación moral y material,
la organización del trabajo y la seguridad y
salud en el trabajo (Morales Cartaya, 2009).
Este modelo cuenta con un sistema de
normas aprobadas por la Oficina Nacional de
Normalización para el Sistema de Gestión In-
tegrada de Capital Humano: NC 3000: 2007,
NC 3001: 2007 y NC 3002: 2007, las cuales
constituyen una experiencia cubana muy par-
ticular y única en el marco de las normas de
gestión organizacional reconocidas por los
órganos internacionales de normalización
(ONN, 2007a, 2007b, 2007c). En este modelo
no aparece declarada su incidencia en la eco-
nomía de la empresa, ni cómo pueden apor-
tar a la disminución de sus costos. Uno de los
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